Doce claves para preparar la venta de tu empresa

Normalmente el proceso de venta de una empresa, lleva por lo menos un año: lo primero, y la posibilidad más importante, es que el proceso te llevará más tiempo del que inicialmente esperas. La mayoría de las veces, se necesitan al menos 12 meses para vender un negocio. Por lo tanto, planifica la venta con al menos un año de anticipación.

No empieces vendiendo cuando la empresa está en la cima: el mejor momento para vender una empresa es cuando esta se encuentra creciendo. Los compradores comprarán flujos de caja futuros y pagarán altos múltiplos apostando que la compañía siga en la misma senda de crecimiento. Todo el mundo quiere vender su empresa en el pico, en el momento de máximo valor. Pero vender una empresa en su máximo nivel de ventas históricas y/o EBITDA no significa necesariamente que esté en el pico de su valor. Los compradores compran expectativas así que asegúrate de planear el proceso de venta de la empresa al menos 2 años antes de que esta alcance su punto máximo, teniendo en cuenta que llevará al menos un año venderla.

Estate emocionalmente preparado: vender una empresa o negocio es un momento muy intenso. Si eres el fundador, estás vendiendo a tu «bebé»y eso nunca es tarea fácil ni para tu corazón ni para tu mente. Tendrás que lidiar con la intensidad y el escrutinio de una due diligence, la «partida de póker” que es inherente a todas las negociaciones, incluso podrías llegar a experimentar sensación de frustración o humillación en el caso de que la operación se caiga el día de la firma. Todo esto, mientras te aseguras de que no estás descuidando tus responsabilidades en tus tareas diarias como gerente.

Incentiva a tus personas clave: cuida de tu gente clave, asegúrate de que estén alineados y de acuerdo con el trato. Intenta que tengan algún tipo de incentivo cuando la transacción se realice. Los fundadores y accionistas podrían estar “ganando una fortuna” en el trato, pero, ¿qué ganan las personas clave que no poseen acciones de la empresa? Es posible que desees establecer un esquema de bonificación por transacción, acordar un aumento y una nueva responsabilidad después de vender la empresa, o incluso una participación en los beneficios del plan de ganancias. Hay muchas opciones disponibles para conseguir que el personal clave de nuestra empresa esté alineado con la venta. Piensa bien el momento en el que les dirás a las personas que la empresa se está vendiendo. Habrá un momento en el que los compradores potenciales querrán conocer a los miembros clave del equipo. Cuando esto ocurra, no querrás que tu equipo se asuste y empiece a valorar la opción de abandonar la empresa. Prepara también al equipo por si la venta no se termina de realizar, deben estar alineados tanto la empresa se venda o no, por eso debemos pensar en un plan independiente.

El valor del negocio no es solo un número: debemos entender que lo que el comprador está buscando en nuestro negocio puede ser diferente de lo que nosotros creemos que le estamos vendiendo. Investiga el mercado e intenta entender quien ha adquirido compañías como la tuya en los años anteriores. En tu búsqueda, encontrarás tenencias y motivos. Por ejemplo, build-ups, integraciones verticales o compradores que se están internacionalizando y necesitan establecer presencia local en los mercados en los que hacen negocios. Si tu empresa está alineada con estas necesidades, tendrás más posibilidades de venderla.

Prepara la compañía para la venta antes de que empiece el proceso: piensa en los KPIs que el comprador estará buscando. Por ejemplo, si los compradores tienen una obsesión con el EBITDA estate seguro de maximizarlo moderando el gasto en áreas, empleados o inversiones no productivas o no contributivas que se centren en el largo plazo. Asegúrate de no exagerar, nunca se sabe si se tendrá éxito en la venta de la empresa, así que asegúrate de no hipotecar tu futuro siendo demasiado agresivo con las medidas de reducción de costes.

Prepara a tu equipo para que asuma tu rol: si tu intención es dejar la compañía en un periodo relativamente corto, organiza al equipo de manera que puedan operar sin los fundadores. En compañías en las que los fundadores son clave, los compradores intentarán atarlos al menos de 3 a 5 años. Los fundadores a menudo quieren irse el día después de la firma de la transacción. Si tienes la intención de irte pronto tendrás que convencer a los compradores de que no eres tan importante como ellos creen, simplemente cambiando el organigrama y llamándote “Presidente no ejecutivo”, en vez de CEO no será suficiente. En la due diligence, el comprador se encontrará con personas de tu equipo y probablemente preguntará acerca de tu reputación en el mercado, y si todavía eres el “contacto principal” para los clientes clave y el principal responsable de la toma de decisiones para cualquier asunto relevante, el comprador potencial lo descubrirá muy rápido. Por lo tanto, empieza a delegar y a reorganizar internamente con suficiente tiempo de espera para asegurarte de qué cuando esté en el proceso de due diligence seas realmente un “Presidente no ejecutivo” que se pasa el día jugando al golf y se va de la oficina a la 13 horas.

Ten cuidado con la concentración de clientes: trata de reducir la dependencia de la empresa de los clientes más importantes. A nadie le gusta comprar empresas que solo tengan 2 o 3 clientes. Si no es posible a corto plazo, asegúrate de mostrar una tendencia positiva en base a una cartera de nuevos clientes y una estrategia para ampliar la base de clientes.

Limpia o pon al día tu balance general: en la due diligence, el comprador examinará con mucho cuidado tus cuentas, poniendo especial énfasis en facturas pendientes de cobrar y tratando de que se provisione a perdida cualquier deuda que aparezca sospechosamente incobrable. Cuenta con una agencia de cobros en el proceso, si es necesario y ofrece un fuerte incentivo a los que no pagan para llegar a un acuerdo. Provisiona las facturas que sabes que no vas a poder cobrar, si todavía no lo has hecho. Averigua con tu director financiero cómo presentar las provisiones como elementos extraordinarios de antemano, en lugar de tener que pelear con el comprador después de la due diligence.

Audita tus cuentas: si aún no lo has hecho, audita tus cuentas con una empresa de renombre, esto hará que el comprador se sienta mucho más cómodo. La auditoría te ayudará a identificar problemas que probablemente surgirán de repente. Siempre es mejor conocer los puntos débiles de antemano y tener la oportunidad de limpiar, en lugar que el comprador reduzca la valoración durante la due diligence.

Separa lo personal de lo profesional: si tu negocio es familiar ten bastante claro lo que es personal y lo que es profesional e intenta separarlo. ¿Está la compañía pagando algún coste familiar o personal?, ¿va a suponer esta venta algún tipo de fractura en tu familia? Esfuérzate por aclarar qué ocurrirá con todos estos asuntos familiares después de todo el proceso.

Prepárate para la derrota y/o la victoria: la mayoría de empresas, por desgracia, no tienen éxito con su plan de venta. Muchas se venden en condiciones que no cumplen las expectativas iniciales de los fundadores, accionistas o partes interesadas. Y cuando el trato se lleva a cabo, es bastante común que la post-transacción no sea lo que el vendedor esperaba. Pero, por otra parte, si eres un emprendedor, probablemente eres un tipo muy optimista, así que pensemos que tu trato será de los buenos, ¿no? 

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